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Projekt: Was getan werden muss

Das Projekt – das unbekannte, undefinierte Wesen. Es beschreibt alles, was – salopp gesagt – getan werden muss. Jede etwas umfangreichere Aufgabe wird heute als Projekt definiert. Teams werden gebildet, Leitwölfe bestimmt, Deadlines festgelegt. Sein Projekt zu beherrschen, ist eine Kunst. Vieles kann schiefgehen, viel dazwischenkommen. Hier ein Versuch, die wichtigsten Stolperfallen im Projektmanagement aufzuzeigen.

Zuallererst: Was wollen Sie überhaupt? Was ist das Ziel des Projektmanagement? Oder: Was sind die Ziele? Wollen Sie bessere Qualität für weniger Geld in kürzerer Zeit? Dann vergessen Sie’s. Es gibt einfach Ziele, die sich gegenseitig ausschließen. Und wer etwas besser haben will, also qualitativ hochwertiger, der kann sich sicher sein, dass es nicht mit Sparen zu bekommen ist. Streng genommen gibt es aber nur diese drei Ziele: Kosten, Zeit und Qualität. Zwei zu erfüllen ist möglich. Drei nicht.

Wenn Sie also wissen, was Sie wollen, dann stellen Sie sicher, dass es alle wissen. Das Team, der Projektleiter, die Entscheider. Projekte brauchen klare Strukturen. Wir sind nicht im Debattierzirkel, in dem jeder ausschweifend darlegen darf, wie ihm ein Buch gefallen hat. Dies ist ein Geschäft. Es gibt einen, der sagt, wo’s langgeht. Das gilt im Projektteam, das einen festen Leiter braucht. Das gilt aber auch auf der übergeordneten Ebene. Benötigt das Projekt eine Entscheidung aus der Geschäftsleitung, so kann es nicht sein, dass die drei Geschäftsführer sich erst noch beraten müssen, wer dafür jetzt zuständig sein könnte.

Auch darunter gilt: Jede Aufgabe braucht einen, der dafür zuständig ist. Aber nach oben hin wird der Trichter enger. Schließlich gibt es nur einen Verantwortlichen, der die Entscheidungen trifft.

Die richtige Wahl treffen

Die Auswahl des Projektmanagers oder -leiters ist ein wesentlicher Punkt des Projekts. Natürlich braucht er Fachkompetenz. Doch er muss auch umsichtig sein, die Kompetenzen seiner Teammitglieder kennen und führen können. Ein Projektleiter darf sich nicht herrisch aufspielen oder seine Leute wie kleine Kinder behandeln. Er ist nicht ihr Babysitter. Er muss sie führen, antreiben und motivieren. Und er muss entscheiden.

Dann: Seien Sie realistisch. Setzen Sie sich ein erreichbares Ziel in einem vernünftigen Zeitfenster zu annehmbaren Kosten. Gehen Sie davon aus, dass Hindernisse auftauchen werden, die Sie heute nicht sehen, die aber Zeit, Geld oder Personal verschlingen werden. Ein Beispiel: Kalkulieren Sie einen Mitarbeiter im Projekt nicht mit den gut 20 Arbeitstagen ein, die ein Monat hat. Es gibt Urlaub, es gibt Krankheit, es gibt Ausfälle – 14 sind realistischer.

Legen Sie Meilensteine fest, anhand derer jeder nachvollziehen kann, wie es um das Projekt steht. Dies sind dann auch die Punkte, an denen zwingend nachjustiert werden muss, wenn etwas nicht wie geplant läuft. Mehr Personal, mehr Geld, mehr Zeit, ein modifiziertes Ziel. Sie wollen den Umsatz eines Segments zum Jahresende um 15 Prozent steigern, haben nach dem ersten Halbjahr aber erst fünf geschafft? Dann seien Sie ehrlich, erkennen Sie die Fakten an und ziehen Sie die richtigen Schlüsse. Nur wenige Dinge sind so demotivierend, wie auf ein Ziel hinzuarbeiten, das man nicht erreichen kann.

Risiken im Projekt abwägen

Behalten Sie die Risiken im Blick. Natürlich wissen Sie, dass ein Mitarbeiter krank werden und für das Projekt ausfallen kann. Aber was kann noch passieren? Risiken lassen sich beherrschen – wenn man Sie vorher erkennt. Auch die Meilensteine helfen, diese Schwierigkeiten und ihre Konsequenzen sichtbar zu machen. Ein Projekt lebt von Veränderung, von Dynamik. Wichtig ist es, dabei den Überblick zu behalten. Daher schließt es sich eigentlich aus, zu viele Projekte in die Obhut eines Einzelnen zu geben. In der Praxis passiert es dennoch immer wieder.

Versuchen Sie, einfache Lösungen zu finden. Keep it simple! Natürlich können Sie Ihrem Projektteam ein neues Tool zum Reporting aufs Auge drücken. Aber lassen sich die Projektaussagen nicht auch einfacher abbilden? Genügt Excel nicht, um Zahlen und Ziffern sprechen zu lassen? Erfüllen die Meilensteine nicht auch den Zweck einer Kontrolle?

Zum Schluss: Prüfen Sie das Erreichte und gleichen Sie es mit dem Ziel ab. War das Projekt erfolgreich? Hat es seinen Zweck erfüllt? Hat es vielleicht sogar neue Chancen aufgetan oder Perspektiven eröffnet, die Sie gar nicht gesehen haben? Dann nutzen Sie diesen Erkenntnisgewinn und geben Sie ihn ans Team weiter. Kaum etwas ist so motivierend, wie mehr zu erreichen, als man zuvor gehofft hatte.

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